Как прогнозировать продажи, если сделки постоянно срываются

В начале месяца руководитель видит в CRM сделки на 5 миллионов рублей. План продаж — 3 миллиона, поэтому ситуация выглядит спокойной. Но к концу месяца закрывается только половина ожидаемых сделок, несколько клиентов переносят решение, а остальные перестают отвечать.

План снова не выполнен. Менеджеры объясняют ситуацию внешними обстоятельствами, руководитель пересматривает прогноз, а в следующем месяце всё повторяется.

Проблема может быть не в том, что компания плохо продаёт. Возможно, она просто неправильно оценивает собственные возможности.

Прогноз продаж — это не сумма сделок, которые теоретически могут закрыться. Это оценка того, какие сделки действительно принесут деньги, когда это произойдёт и насколько надёжна эта оценка.

Допустим, у компании есть десять сделок по 300 тысяч рублей. Общая сумма — 3 миллиона. Если план продаж составляет 2,5 миллиона, руководитель может решить, что запас достаточный.

Но все десять сделок находятся на разных этапах. По двум клиент уже согласовал условия, по трём менеджеры отправили коммерческие предложения, остальные пока обсуждают потребность. У части клиентов нет утверждённого бюджета, а сроки принятия решения известны не по всем сделкам.

Суммировать их так, будто деньги уже почти получены, — ошибка. Стоимость сделки показывает потенциальную выручку, но ничего не говорит о вероятности её закрытия в конкретном месяце.

Особенно опасны сделки, которые долго находятся в статусе «В работе». Они создают ощущение запаса, хотя переговоры могли остановиться несколько недель назад.

Поэтому руководителю нужно видеть две цифры: общую сумму открытых сделок и ожидаемую выручку с учётом реального состояния каждой из них. Это разные показатели, и подменять один другим нельзя.

Когда план не выполняется, менеджеры часто говорят, что клиенты перенесли решение, не согласовали бюджет или выбрали конкурента. Но для прогноза важно не только знать причину срыва, а понимать, на каком этапе она обычно становится заметна.

Например, если клиенты регулярно отказываются после получения коммерческого предложения, значит, сама отправка документа не является надёжным признаком близкой продажи. Если сделки зависают на согласовании договора, проблема может быть в сроках юридической проверки. Если решение постоянно переносится, вероятно, менеджеры слишком рано включают такие сделки в план текущего месяца.

У каждой причины свой сигнал риска. И если компания фиксирует эти сигналы, прогноз постепенно становится точнее.

Полезно разбирать не только проигранные сделки, но и те, которые всё-таки закрылись. Что было известно о них за две недели до покупки? Какие договорённости уже существовали? Кто участвовал в принятии решения? Был ли согласован бюджет?

Так можно отделить реальные признаки готовности к покупке от действий, которые лишь выглядят как продвижение сделки.

Отправленное предложение — это действие менеджера. Подтверждённый бюджет и согласованный порядок принятия решения — признаки готовности клиента. Для прогноза второе обычно гораздо важнее.

Частая ошибка — оценивать вероятность сделки только по названию этапа. Например, считать, что после отправки предложения продажа почти гарантирована, а на этапе переговоров вероятность ещё невелика.

Но сами названия этапов ничего не гарантируют. В одной компании предложение отправляют только после согласования бюджета и потребности. В другой — сразу после первого звонка. Формально этап одинаковый, а качество сделки совершенно разное.

Чтобы оценить вероятность закрытия, нужно опираться на реальные результаты компании. Посмотрите, какая доля сделок, дошедших до каждого этапа, в итоге завершилась продажей. Желательно учитывать не только этап, но и тип клиента, размер сделки и источник заявки, если между ними есть существенные различия.

Предположим, за прошлый период из 100 сделок, дошедших до коммерческого предложения, покупкой закончились 25. Это даёт исходный ориентир для подобных сделок, но не означает, что любая конкретная сделка на этом этапе имеет ровно 25% вероятности закрытия. Важно учитывать качество данных и различия между сделками.

Если статистики пока мало, не стоит придумывать точные проценты. Можно начать с качественных категорий — высокая, средняя и низкая уверенность — и постепенно уточнять их на основании результатов.

Сделка может быть перспективной, но не успеть закрыться в текущем месяце. Например, клиент подтвердил интерес, однако окончательное решение должен принять генеральный директор, который вернётся из командировки через две недели. После этого потребуется согласование договора.

Если менеджер ставит дату закрытия на конец текущего месяца просто потому, что хочет выполнить план, прогноз становится пожеланием, а не оценкой.

Для каждой значимой сделки полезно понимать, какое событие должно произойти до покупки и сколько времени обычно занимает этот шаг. Если клиент ещё не согласовал условия, дата закрытия должна учитывать оставшиеся этапы, а не только желаемый результат.

Здесь помогает анализ длительности цикла продаж. Если сделки определённого типа обычно закрываются за 45 дней, а текущая находится на раннем этапе всего неделю, включать её в прогноз на ближайшие несколько дней рискованно.

При этом средний срок тоже не универсален. Крупные контракты могут согласовываться дольше небольших, а разные источники заявок дают разное качество клиентов. Поэтому полезно смотреть на типичные сроки именно для сопоставимых сделок.

Для начала не требуется сложная аналитическая система. Достаточно собрать по открытым сделкам несколько показателей и договориться, что они означают.

Минимальный набор для прогноза:

• Сумма сделки. Какую выручку компания получит, если продажа состоится.
• Этап и фактическое состояние. Что уже произошло, а что ещё предстоит согласовать.
• Плановая дата закрытия. Когда ожидается решение и на чём основан этот срок.
• Следующий шаг. Какое действие должно продвинуть сделку.
• Риск. Что может помешать продаже или перенести её на другой период.

Эти данные нужно регулярно проверять. Если у сделки нет следующего шага, дата закрытия давно прошла, а клиент не отвечает, её нельзя автоматически оставлять в прогнозе на прежних условиях.

Предположим, в прогноз на месяц попали сделки на 4 миллиона рублей. После проверки выяснилось, что по миллиону есть подтверждённые договорённости, ещё по миллиону клиенты согласовывают условия, а оставшиеся сделки давно не двигались. Это не означает, что прогноз автоматически равен 2 миллионам: для оценки нужны история конверсии, сроки и детали сделок. Но теперь руководитель хотя бы понимает, какие суммы требуют проверки, а не воспринимает все 4 миллиона одинаково.

Прогноз, составленный первого числа, быстро устаревает. Один клиент может согласовать договор раньше срока, другой — перенести покупку, третий — отказаться после встречи. Новые заявки тоже меняют общую картину.

Поэтому прогноз стоит обновлять регулярно, а не только перед отчётной датой. При этом задача не в том, чтобы каждый день переписывать цифры, а в том, чтобы замечать события, которые действительно меняют вероятность или срок продажи.

Например, клиент подтвердил бюджет и назначил встречу для финального согласования. Это может повысить уверенность в сделке. Если же встречу отменили, ответственный перестал выходить на связь, а срок решения неизвестен, прежняя оценка требует пересмотра.

Полезно сравнивать прошлые прогнозы с фактическими результатами. Какие сделки ожидались к закрытию, но перенеслись? Какие признаки риска были видны заранее? Какие менеджеры систематически переоценивают сроки, а какие, наоборот, недооценивают возможности?

Со временем компания начинает понимать собственную ошибку прогноза. Это позволяет не только точнее оценивать продажи, но и заранее видеть месяцы, в которых план под угрозой.

Если данные о сделках хранятся в таблицах, почте и личных заметках менеджеров, руководителю приходится собирать прогноз вручную. При этом часть договорённостей остаётся незаметной, а устаревшие даты закрытия продолжают влиять на общую сумму.

CRM объединяет этапы сделки, ответственных, историю контактов и задачи в одном месте. Это помогает увидеть не только объём воронки, но и то, какие действия должны произойти дальше и где работа остановилась.

Например, в CRM «Воронка» можно вести сделки и задачи в едином процессе, фиксировать договорённости и отслеживать движение по этапам. На этой основе проще организовать регулярный разбор сделок и поддерживать актуальность прогноза.

Но сама CRM не определит, насколько реалистичен прогноз. Если менеджеры указывают произвольные даты, не обновляют этапы и закрывают сделки без достоверных причин, система лишь соберёт эти ошибки в одном месте.

Начать стоит с простого правила: у каждой сделки, включённой в прогноз, должно быть обоснование ожидаемой даты и понятный следующий шаг. А после закрытия периода нужно сравнить ожидания с фактом и разобраться в крупных отклонениях.

Надёжный прогноз не обещает, что все сделки закроются в срок. Он показывает, какие продажи наиболее вероятны, где остаётся неопределённость и что может помешать выполнению плана.

Если компания продолжает считать каждую открытую сделку будущей выручкой, прогноз будет зависеть от оптимизма менеджеров. Если она опирается на фактическое движение сделок, историю конверсии и подтверждённые договорённости, у руководителя появляется возможность заранее замечать риски и принимать решения.

Цель прогноза — не угадать выручку до рубля. Цель — увидеть отклонение от плана раньше, чем оно станет фактом.

НАЧНИТЕ РАБОТАТЬ В ВОРОНКЕ УЖЕ СЕЙЧАС

Начните работать с клиентами, заявками и сделками сразу, без долгой настройки и обучения команды.

Попробовать бесплатно